Управление эффективностью предприятия

Материал из Циклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Управление эффективностью предприятия англ. Enterprise performance management, EPM) ― концепция, сочетающая в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.

Синоним: Управление эффективностью деятельности предприятия

Определение[править]

Ряд экономистов определяют управление эффективностью предприятия как область управления эффективностью бизнеса, которая учитывает видимость операций в модели замкнутого цикла во всех аспектах предприятия. Что касается финансовой деятельности в офисе финансового директора, EPM также поддерживает финансовое планирование и анализ (FP & A). Корпоративное управление эффективностью (CPM)[1] является синонимом управления эффективностью предприятия. Gartner официально отказалась от концепции CPM и реклассифицировала в «финансовое планирование и анализ (FP & A)» и «финансовое закрытие», чтобы отразить две важные тенденции — повышенное внимание к планированию и появление новой категории решений, поддерживающих управление финансовым закрытием[2].

В области EPM есть несколько областей, которые обусловлены корпоративными инициативами, академическими исследованиями и коммерческими подходами. К ним относятся:

  • Разработка стратегии
  • Бизнес-планирование и прогнозирование
  • Финансовый менеджмент
  • Эффективность цепочки поставок

Исходя из миссии и видения организации, различные стратегические потребности могут определять, как домены EPM используются и продвигаются в организации[3]. Например, фирма по оказанию профессиональных услуг, базирующаяся в Канаде, может рассматривать необходимость эффективных и прозрачных операций в цепочке поставок совсем не так, как производитель одежды с операциями по всему миру. Общим в подходе EPM является модель процесса EPM с замкнутым циклом, пропагандируемая Капланом и Нортоном, и их управленческие подходы к формулированию стратегии, включая сбалансированную систему показателей и методы стратегической карты.

Четыре области, или дисциплины, упомянутые выше, существуют для определения и охвата шести этапов модели процесса EPM с замкнутым циклом. Шесть этапов модели процесса EPM с замкнутым циклом: разработка стратегии, перевод стратегии, согласование организации, планирование операций, обучение и мониторинг, а также тестирование и адаптация.

Формулировка стратегии[править]

Формулировка стратегии относится к деятельности организации, которая определяет направление ее повестки дня. Как правило, это строится из миссии, видения и стратегических целей и задач организации. Как только направление установлено, организация отслеживает свой прогресс в отношении этих действий и предпринимает корректирующие действия для достижения определенного целевого состояния.

Хотя исполнение является ключом к любой операционной цели, формулировка стратегии, касающаяся того, почему должно происходить выполнение и контекст, в котором должно выполняться выполнение, также важна. В последние годы организации внедряют формальные подходы к управлению рисками для решения рыночных возможностей, которые преследуют организации. Таким образом, стратегия выравнивается, производительность предсказуема, а руководители могут принимать лучшие бизнес-решения.

Руководители живут в финансово ориентированной среде, где операционные процессы традиционно являются средством организации ресурсов внутри компании и ее цепочки создания стоимости, а сотрудники являются ответственными субъектами для выполнения этих процессов. Стратегический разрыв, который отметили некоторые отраслевые наблюдатели, реален и растет. Инновационные технологии обеспечивают один подход к преодолению этого разрыва и позволяют полностью реализовать корпоративные стратегические результаты и полностью описать программы управления рисками.

Первые два шага модели процесса EPM с замкнутым циклом включают разработку стратегии, а затем перевод стратегии в конкретные действия, которые организация может предпринять. Разработка стратегии как подмножество формулирования стратегии представляет собой артикуляцию ключевых компонентов стратегии: миссии, видения, стратегических целей и стратегических целей. Существует несколько подходов к разработке стратегии, которые могут быть рассмотрены. Однако это может произойти, когда исполнительное руководство организации утверждает стратегию и обычно пересматривает эту стратегию каждые 3-5 лет на основе 10-20-летнего временного горизонта. Некоторые деловые и национальные культуры могут рассматривать более долгосрочную стратегию временного горизонта.

Затем перевод стратегии принимает часто неясное направление и утверждения, определенные на первом шаге, и рассматривает, как сделать эти направления действенными. В случае стратегических целей это высокие цели, на достижение которых обычно дается 3-5 лет. Затем стратегические цели определяют конкретный прогресс в достижении целей в данный период времени. Например, «продукт ABC достигнет доли рынка в x% в течение следующих двух финансовых лет» будет стратегической целью. Определяются ключевые показатели эффективности, присвоенные этим целям, которые позволяют отслеживать прогресс организации в достижении целей и задач.

Бизнес-планирование и прогнозирование[править]

Бизнес-планирование и прогнозирование относится к набору видов деятельности, где бизнес планируется в соответствии со стратегией и какие прогнозные действия или результаты организации могут возникнуть в результате операционного выполнения в течение определенного периода времени. Эта дисциплина соответствует третьему и шестому шагам модели процесса EPM с замкнутым циклом. Финансовые прогнозы — это прогноз того, как бизнес будет работать в финансовом отношении, скажем, в предстоящем году.

Подготовка прогнозов поможет бизнесу оценить свой вероятный доход от продаж, затраты, потребности во внешнем финансировании и рентабельность. Финансовые прогнозы необходимы, если бизнесу необходимо привлечь деньги от третьей стороны, такой как банк. Но они также предоставляют предприятиям средства для мониторинга производительности, скажем, на ежемесячной основе и тем самым осуществляют эффективный финансовый контроль - возможно, вторая по важности функция управления в ведении бизнеса.

Финансовый менеджмент[править]

Финансовый менеджмент относится к установленным бизнес-процессам, выполняемым для точного и своевременного закрытия финансовой отчетности организации в конце периода в соответствии с общепринятой основой бухгалтерского учета, включая представление результатов финансовой отчетности как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам, а также предоставление соответствующих объяснений и понимания характера финансовых результатов и всей подтверждающей документации.

Эффективность цепочки поставок[править]

Эффективность цепочки поставок относится к возможностям не только управлять цепочкой поставок предприятия, но и обеспечивать прозрачность всех частей цепочки создания стоимости. Это включает в себя возможность видеть конвейер продаж и создавать планы спроса, организованные с поставщиками для выполнения этих планов спроса. Другим ключевым направлением является планирование продаж и операций (S & OP).

См. также[править]

Источники[править]

  1. ↑ "Introducing the CPM Suites Magic Quadrant", Lee Geishecker and Frank Buytendijk, 2 October 2002, www.gartner.com, M-17-4718
  2. ↑ Van Decker, John E.; Rayner, Nigel; Iervolino, Christopher (October 31, 2017). "Back to Basics: The Refocusing of Corporate Performance Management". www.gartner.com. Gartner. G00341616. Retrieved 2019-04-16.
  3. ↑ EPM Software.

Ссылки[править]

Runi.svg Одним из источников этой статьи является статья в википроекте «Руниверсалис» («Руни», руни.рф), называющаяся «Управление эффективностью предприятия».
Материал указанной статьи полностью или частично использован в Циклопедии по лицензии CC BY-SA.
Всем участникам Руниверсалиса предлагается прочитать «Обращение к участникам Руниверсалиса» основателя Циклопедии и «Почему Циклопедия?».
Источник — http://cyclowiki.org/w/index.php?title=Управление_эффективностью_предприятия&oldid=1555778